公司内部管理控制研究
【摘要】当前国内外对企业内部管理控制的研究大都集中在理论方面的纵、横方面发展，很少有涉及到管理控制理论与实践管理工作相结合方面的内容，然而国内企业现在所面临的是两者之间的融合问题，特别是对于中小型企业来说，先进的理论与本企业现实工作结合问题显得尤为突出。本文通过对管理控制理论难与现实控制工作的原因进行分析，并找出两者之间相融合的结合点，探讨企业管理控制工作在当前企业条件下结合点处普遍存在的问题，找到切入点，并深入研究解决对策。最后提出和阐述出一套比较完整且可行的融合解决方案。
【关键词】管理控制；结合点；管理控制系统（MCS）。
当前国际、国内对企业内部控制系统设计思路、方法及控制工作原理方面做出了深入的研究，为企业内部控制的整体水平的提高提供了理论先导。但在理论与企业所面临的管理控制实际工作相结合的过程中却出现了诸多问题，这使得实践工作远远落后于理论工作的研究。特别是对于中小型企业来说，先进的理论与本企业现实工作结合问题显得尤为突出，融合问题亟待解决。
1．管理控制理论难与现实控制工作相结合的原因
管理控制理论与现实控制工作相结合是指前者在后者之中，按照预期计划得到完整的贯彻和落实，并最终达到预期效果。当前国内中、小企业内存在的管理控制问题仍处在一种盲目状态，对管理控制没有正确的认识，集中表现在领导者及公司执行力不足、制度建设和维护等问题上。究其原因主要有：
1．1 人具有反对控制的习性。
就好像被困在笼子里的鸟一样渴望得到在天空自由飞翔的权利一样，人是不喜欢被条条框框的制度和外在压力所束缚，天生对控制有一种反抗心理。就对管理控制产生腻烦心理的原因有：
1．1．1 不能接受目标。我们每个人的精力都是有限的，但却有众多个自己想要做的事。一项控制活动就其本性来说是要推动人们向某一具体方面花费更多的精力。如果控制指导我们去做的事并不像我们所做的其他那些事情那样令人感兴趣，并将其归入个人的需求，他即会对推动他完成这些目标的任何控制机制感到讨厌。
1．1．2 感觉标准不合理。常常一个人可能会同意某一目标，但却不喜欢某种控制，因为他们认为有关成效的标准定得太高了。这主要来源于三种情况：①变化不定的成效指标；②标准在执行过程中的公司性；③控制标准的数目太多，超过员工可接受程度。
1．1．3 认为测度不恰当。测度主要是指对工作人员的绩效考评，考评制度设置不当，有失公充，会造成对工作人员功过计量出现问题，难以达到绩效考评的最终目标。另外，透明度和准确度不高也会引起员式对考核制度的不满，进而产生对整个控制系统的腻烦心理。
1．1．4 “非系统”的调整压力。“非系统”的调整压力主要是指公司的管理控制售货员对被控制员工自己职权范围内的事项进行不恰当的干预，引起被控制人员对该控制者甚至整个控制系统的反感。
1．2 企业自身管理存在的诸多问题。
在计划经济体制下产生的国内企业在内部管理和对市场的反应能力上存在很大的缺陷，且企业在成立之初大都套用固定的经营模式，很少有创新的发展。在市场经济高速发展的今天，多数企业领导者对市场的重视达到了空前的程度，却忽略了企业内部的经营管理。决策者长期的片面观念使得国内企业，特别是中小企业不能摆正自己在市场经济中的正确位置，把自己定位于配角，缺少发展的原动力，这使得企业内部在管理基础面上的建设问题显得尤为突出。主要表现在：对人才的重视程度不够；企业文化的建设流于表面与形式，没有实质性的行为和制度规范；财务部门能力不足，处于企业发展的辅助角色，财务报表的积极作用无法发挥；领导层意识落后，不敢放权，造成人才流失和企业发展举步维艰。
人、财、制度等都是企业管理控制系统的潜在要素，企业内部管理基础面的不足严重影响企业管理系统功能的发挥。
1．3 管理控制自身存在的工作难点。
控制工作本身就是一种相当艰巨、复杂且难度高的管理工作。表现在其①对企业经营系统要求高。它对公司的信息渠道的准确性、及时性、通畅性等都有很高的要求，还要求公司要求高层决策系统能够准确筛选、分析信息并及时做出正确的决策；②自身的复杂性。控制工作包括三个过程，诸多的具体工作，且每一个工作都要求做到准确无误。标准的选择、标准具体程度的确定及绩效考核等都要求有丰富的管理经验和很高的管理艺术。另外一个潜在要求是对公司执行力的高要求，然而这正是国内企业普遍存在的问题之一。
1．4 信息渠道建设不足。
管理控制的本质就是信息管理。控制工作的每一个过程，每一个决策都离不开信息。住处的准确性、完整性、及时性都直接关系到管理控制的效果。
但我国多数企业在信息渠道建设方面存在诸多问题：①重视程度不够。只看到建设信息渠道所需的高成本，未认识到通畅的信息渠道给企业发展带来的潜在价值；②渠道建设过于简单；③信息处理效率及成效不高；④信息失真严重。
2．管理控制理论与现实控制工作的结合点。
管理控制理论的控制系统并非是直接作用于企业经营控制，而是是通过作用于企业经营管理所组成要素之中的某些特殊因素（包括间接作用因素和直接作用因素），对实际管理控制工作产生影响。我们把这些特殊因素叫做结合点。结合点具有先行性，它是管理控制工作实施的基础条件，结合点建设质量的高低直接影响着实际控制工作的实施效率和最终效果。正确认识其基础地位，给予其充分的重视，有助于提高实际控制效果。
2．1 结合点之一：人。
人是管理控制产生的原因。企业管理控制是由“代理人”问题引起的，即企业个人的发展目标与企业发展目标之间存在差异，以致个人的行为会偏离组织的发展方面，甚至会损害组织利益来满足个人。因此，企业组织的“目标”是与“人”、而非“企业组织”联系在一起的，当一个企业通过层级结构系统实施管理控制时，其对象实质上是企业组织中的“人”的行为。组织的不同层级具有不同的权力，并由此决定了各层管理者责任范围的大小，每一层级的管理者之间都形成了特定的委托代理关系，上级是委托人，下级是代理人。这说明企业管理控制的实质目的：在最大程度上达到个人目标与组织目标的一致，实现最终目标。
人是管理控制的实施者。这主要是指企业的中高层领导者，他们是企业决策系统的中坚力量，指挥着企业的发展方向。控制工作是以正确的计划、准确的目标和高效的执行力为保障的，这都取决于企业的中高层领导者的领导能力及综合素质，不切合实际或片面的控制计划在控制工作没有开始之间就已经决定了整个控制系统的失败。
人是管理控制的被控制者。代理问题是控制问题产生的根本原因，这就决定了，控制工作的最主要对象便是企业内的“人”。
事实上，无论是领导者还是工人，相对于企业管理控制工作来说，每个人都是控制行为的实施者和被实施者。车间的一名员工在准备抽烟时，看到墙上“小心烟火”的警示牌，自觉地把烟放回口袋。这一过程中，这一普通员工就即是控制工作的实施者，也是被实施者。领导者在实施控制行为的同时，也在对自己实施控制行为，对领导者没有约束力的控制同样不能使其他被实施者心服口服的接受其控制行为。
认识到人的双重控制身份，有助于领导者摆正自己在控制系统中的位置，认识到企业的规章制度不只对下属有约束力，同样对自己也有约束力，而且应该更强。“以身作则”的领导者才能更好地实施其控制的权力，达到控制效果。
2．2 结合点之二：企业文化。
企业内部的管理控制根据控制行为是否需要外部控制力，分为自我控制和外部控制。自我控制有其独特的优点，如效果最好，时间最短等，是最理解的控制系统。上例中车间员工自觉打消吸烟的念头就是一种自我控制的行为，若等到车间主任去制止，可能就有出现重大事故，给企业造成巨大损失。
企业文化是企业行为规范、规章制度及员工个人道德观的最高总结，是企业在长期的发展中沉淀下来的最有价值的思想和观点的结晶，靠企业员工在日常行为中自觉遵守，是企业价值观精炼表述。
自我控制系统中最主要的内容就是企业文化，符合企业实际的企业文化会提高自我控制系统在整个控制系统中自我控制行为所占比率，提高整个控制系统的效率。
2．3 结合点之三：制度。
制度控制是指企业通过规章、制度的形式规范与限制企业各级管理者与员工行为,以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。它组成企业的边界系统，属于自我控制系统的一部分，但其控制效果不如企业文化所产生的自我控制行为效果。规章制度多为企业领导为使企业正常运行而制定，目的是为企业的发展，这与个人发展目标不一致，或多或少与个人行为存在抵触。如：企业规定员工迟到罚款10元，虽然迟到员工会交纳罚款，但会产生极大不满，以至影响其一天的工作心情，甚至会消极怠工。
但制度控制却是企业控制中发挥着不可替代的作用，是控制系统的重要组成部分。它规定了企业一系列工作的具体流程，提高工作效率；同时也有警示作用，减少此类错误的发出。
2．4 结合点之四：组织结构。
组织的结构对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，反映了该组织的权力分配结构，而控制工作的执行是以权力分配为基础，所以控制系统的设计必须反映该组织的组织结构的特点。
2．5 结合点之五：信息。
信息是经过加工处理后对组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据。作为一种资源的信息具有如下特点：
①影响和决定组织的生存；
②能够为组织带来收益；
③获取和使用信息要支付费用和成本；
④信息具有很强的时效性，延迟的信息可能起到相反的作用；
⑤信息的使用者应当考虑信息的费用与它改善管理所带来的功效相比是否合算。
显然，无论是从改进计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作的角度，还是从直接利用信息资源的角度，都必须加强对信息的管理。虽然管理信息要支出费用，并且可能还会很高，但对信息管理不善而付出的代价也许更高。
管理实践表明，要提高计划工作的水平，要提高整个管理工件的效率和效果，就必须对信息进行有效的管理。
由此可得知企业内部管理控制系统成功运行的前提条件是：
⑴信息渠道通畅，具有动作良好的信息管理系统；
⑵成功的企业决策系统；
⑶规范的企业规章制度，且执行力问题得到很好的解决；
⑷适合企业实际的组织结构，权力分配合理。
⑸得到企业员工普遍认可的企业文化。
3．当前两者结合点处普遍存在的问题及各个结合点对控制系统发生作用的影响。
3．1 结合点之一：人。
人力资源管理机构设置不到位, 管理方式落后。我国民营企业由于管理基础薄弱, 人力资源管理部门功能定位不清, 导致人力资源管理部门先天不足。目前, 大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构, 通常由总经理办公室兼任, 或有些已设置人力资源管理部门的企业也大多是简单地将“人事部”翻牌为“人力资源部”。在人员配备上,人力资源管理人员仍由人事行政部门或行政后勤人员来兼任, 人力资源管理者不是专业人士, 导致管理者素质偏低, 难以适应管理岗位的专业需要。甚至有的企业, 根本就没有人力资源管理者, 招人、用人、选人等人力资源管理工作大都是大老板一人说了算, 几乎没有摆脱“家长制”这种桎梏的束缚。
从其功能上说, 人力资源管理机构应具有人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与处理劳资关系等一系列职能。但事实上, 我国不少民营企业人力资源管理的职能正在重蹈原国企人事管理仅承担行政人事和劳资福利工作的覆辙, 通常仅停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中, 是典型的以“事”为中心的静态人事管理。在一些民营企业领导人的头脑里, 缺乏现代人力资源管理的理念, 对人的管理只强调通过“控制”与“服从”来实现人与事相适应, 而忽视了人的才能发挥和人的自我价值实现。他们往往注重员工的文化程度、工作技能及可支配的体能素质, 忽视员工潜能的发挥; 强调用纪律和制度来约束人的行为, 没有考虑员工的主动参与与自觉调节, 严重影响了员工积极性的发挥。
人是企业管理控制的核心因素之一，管理控制过程中的三个主要步骤选择标准 绩效考核及纠正措施都需要由企业中的人去完成，人力资源的利用效率和程度在很大程度上决定着管理控制的最终结果。
人的问题波及到企业内部人事管理制度、薪酬激励制度、权力分配系统及决策系统等诸多问题，对企业计划的设计、战略制定、标准选择、绩效考核、纠正措施的实施起着核心的支配作用，是企业建立及完善企业管理控制系统最重要的因素。
3．2 结合点之二：制度。
制度控制是指企业通过规章、制度的形式规范与限制企业各级管理者与员工行为,以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。制度是决定企业活动的基础。没有完善的制度，企业是一定要失败。作为民营企业的领导者更应该非常投入地去建立制度体系，非常忘我地去维护这种体系。
从家族式的小企业到建立现代化的大型企业，制度的完善起着至关重要的作用。每一个寻求扩张的民营企业家必须充分认识到这一点，同时必须下决心去维护自己建立起来的制度体系。在制度的建设过程中多数存在以下几个问题：
第一、企业的制度建设的关键是企业的各个层面的权责关系，而多数企业在制度建设过程中存在经营层、管理层与执行层职责不清或者经常出现权力越位等问题，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存。
第二、任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程，因此制度的建设要在诊断自己企业的管理现状的基础上进行，而我国企业管理基础薄弱，领导者对制度建设的理解深度不够，把制度建设当作是一种表现文章，多是抄袭得来，与企业自身的现实状况存在很大出入，甚至会出现格格不入的情况。
第三、管理者在制定制度的时候，必须取得决策层的支持和引导，从而在制度的建设上达到事半功倍的效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对制度的最终成功实施十分重要。在民营企业中，企业领导者“一言堂”现象特别严重，在领导者个人意识中多以“企业是我的”为主导。
第四、企业制度建设必须围绕企业的中长期发展目标来进行。企业的发展要建立相应的中、长期目标，他为企业的管理干部和员工指明了今后企业前进的方向。而企业制度的建设是保障企业目标实现的基础，因此，企业的制度建设必须紧跟企业的发展目标。脱离了企业发展目标的制度建设将是一纸空文，制度也就形同虚设。
3．3 结合点之三：企业文化。
虚浮是多年以来存在于我们企业文化建设中的一种较为普遍的现象，其主要表现为：①跟风，赶时髦，浅尝辄止，一暴十寒。视企业文化为时尚，看别人搞了自己立即行动，听说哪里
要开会，赶紧编凑研讨材料，过后束之高阁，有一蹴而就之心，无长期努力之意。②做秀，表面化，虚张声势，哗众取宠。以CIS（企业形象战略或称企业形象识别系统）导入、甚至仅以MIS（理念识别）或VIS（视觉识别）的导入代替企业文化，口号响亮、手册精美、服装整齐划一，不过是些热热闹闹的花架子。③抄袭，雷同化，生搬硬套，千篇一律。价值观、信念、经营理念似曾相识，企业标识缺乏个性，制度、规范、行为方式不谋而合，特别是企业精神，照猫画虎、人云亦云且多是一些言之无物的放之四海而皆准的正确的废话，有自
身特色的企业文化凤毛麟角。④肤浅，庸俗化，杂乱无章，不知所云。不理解企业文化的真正内涵，有的只是开展企业文体活动、福利活动（即那些可在其企业网站的企业文化网页中看到的大杂烩）；有的只是将过去的企业思想政治工作、精神文明建设、民主管理等工作内容装到企业文化这个“筐”里；有的则将“宗旨”、“精神”、“理念”、“准则”、“作风”等概念相互混淆，张冠李戴。⑤脱节，两层皮，言行不一，口是心非。张口“价值观”、“理念”、“形象”，闭口“愿景”、“使命”，只停留在嘴上、墙上、本子上、电视和报纸上，或者根本不打算动真格的，或者说一套做一套，像虚假广告，把企业文化当作树形象的招牌和幌子。
3．4 结合点之四：组织结构。
我国的民营企业大多是靠一个或几个人经过若干年的艰苦创业而发展起来的。在创建阶段，创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用，民营企业的老板往往强调的是产品与市场，他们在企业经营活动中通常是注重技术更新、产品的换代，市场的开发，而对企业组织结构的研究与建设重视程度不够，通常是套用以前的组织结构模式。通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其他管理人员有意见不敢提；其次，管理缺乏系统性，老板的随意性很大，不遵守企业规章制度，破坏企业制度的第一人往往就是老板自己；再次，民营企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的“勤杂工”。其结果是：老板什么都管，可什么都管不好。
这种由于管理宽度的存在，个人能力的局限使得集权管理模式严重阻碍管理控制系统中决策和执行力等进行，且增大决策失误的机会。
3．5 结合点之五：信息。
我国多数企业在信息渠道建设方面存在诸多问题：①重视程度不够。只看到建设信息渠道所需的高成本，未认识到通畅的信息渠道给企业发展带来的潜在价值；②渠道建设过于简单；③信息处理效率及成效不高；④信息失真严重。
假如把企业管理控制系统比作一个人的话，那么信息就是这个人休内流畅的血液，当一个出现供血不足、血道堵塞、血质含杂物等现象时，这个人会怎样？不言而喻。
4．管理控制系统的重新设立（融合方案的提出）。
4．1 目标协调系统。（激励系统和价值补偿系统）
代理问题是管理控制产生的原因，所以，如果个人目标与企业目标达到完全一致，控制问题也将随之消失。个人目标与企业目标在多大程度上达到一致，将决定企业额外需要付出的控制力。提高两者的一致性，是提高控制系统效果的有效手段。如果把控制力比作杠杆的话，那么其一致程度就杠杆支点的位置，一致程度越高，支点离控制目标越近，所需的控制力就越小。目标协调系统包括基于“期望理论”和“层次需求理论”的激励系统和基于“边际替代理论”的补偿系统。
4．2 信任控制系统（自我激励系统）。
信任控制系统与边界控制系统相对应, 信任控制系统可看作是中国阴阳学中的阳; 边界控制可看作是中国阴阳学说中的阴。边界控制系统的目的是将企业或组织的活动限定在某个范围之内; 信任控制系统的目的是激发和指导企业或组织去探索和发现, 去追求企业或组织的核心价值。信任控制系统要吸引企业的所有参与者去关心企业的价值创造。
信任控制系统将职员的注意力吸引到经营的关键信念上: 企业(或组织) 如何创造价值; 企业(或组织) 追求的绩效水平; 组织内个体如何处理内部与外部关系。高级经理通常有意识设计信任控制系统以充分满足组织内不同团体的要求。
信任控制系统能激励职员创造新的机会: 信任控制能激励每个人去寻求创造价值的新方法。因为在这个系统下, 公司职员可以理解公司的目标以及他们如何做可为实现公司目标做出贡献。在经营授权扩大和竞争激烈的情况下, 公司中的所有成员都需要理解组织的目标和任务。多年来, 公司努力运用信任控制系统去实现高级经理要他们的职员信奉的价值和方向。信任控制系统是简明的、有价值的和灵敏的。
然而, 由于信任控制系统相对于边界控制和诊断控制的特殊性, 因此信任控制系统经常被批评缺少实质针对性, 也有人认为它太含糊以致于不能与绩效激励紧密相连。实际上, 我们在理解与运用信任控制时, 一方面要从“阳”的角度与边界控制“阴”相结合; 另一方面要从目标“核心价值”角度与诊断控制“过程控制”相结合。信任控制扩大了控制的数量与范围。
4．3 边界系统。
边界控制系统的目的, 就是规定组织可接受的活动范围, 即这些活动应限制在信任系统确定的机会之内, 而不能超出这个范围。边界控制是保证组织中所有人员都明确哪些事不能做。除此之外你可根据组织战略目标做任何正确的事。边界控制是一个组织的闸或刹车, 发展速度越快的公司, 越需要最好的控制(刹车) 。边界控制系统有两个部分组成: 一是企业或组织行为边界; 二是战略边界。
组织行为边界包括: 法律; 行业或专业委员会行为规范; 组织行为规范等。对于组织行为边界, 组织中所有成员必须服从组织行为标准, 不存在例外政策; 违背将受到惩罚, 服从是正常的, 没有奖励。组织行为边界系统对建立企业良好声誉是非常有益的, 它作为组织行为基本标准是组织的关键竞争资产。
战略边界包括: 地理位置; 消费者类型; 技术要求。例如, 通用电器公司在战略边界控制中规定, 公司将退出任何不能取得第一或第二位市场份额的经营。战略边界由高层管理者定期进行战略检验,战略不能适应产品、市场、技术和环境条件的变化就可能导致失败。下层或中层管理者不需要去处理偶然事件。
4．4 信息管理系统。
管理信息系统就是向组织内各级主管部门（人员）、其他相关人员、以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。它通过提供作为决策依据的统一的信息来为一个组织的计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作以及日常的作业服务。一个管理住处系统应当向主管部门提供四种主要的信息服务：确定信息需要、搜集信息、处理信息、使用信息。
信息管理的主要任务是：识别使用者的信息需要，对数据进行收集、加工、存储和检索，对信息的传递加以计划，将数据转换为信息，并将这些信息及时、准确、适用和经济地提供给组织的各级主管人员以及其他相关人员。这是一项艰巨、浩繁的任务，计算机化管理信息系统的建立，特别是互联网的运用，为完成这一任务提供了强有力的手段。
4．5 诊断控制系统。
诊断控制系统是被用于监督结果、纠正偏差的控制系统。诊断控制系统的工作如同飞机驾驶室的仪表刻度盘, 驾驶员通过它观察不正常迹象, 及时操作以保证飞机不偏离正确航线。企业经营中运用诊断控制系统帮助经理人追踪个体、部门或生产线是否背离企业的战略目标。经理人运用诊断控制系统进行计量、比较、调整, 以监控目标的实现。
诊断控制系统建立的必要条件有三: 第一,能够计量结果; 第二, 存在预先确定的标准; 第三, 能够纠正偏差。诊断控制系统的目的是完成既定目标或标准。一旦目标确立, 组织中所有成员都明确与自己奖惩相结合的业绩目标及成果。
因此, 诊断控制系统可以消除经理人持续监督的负担。一旦企业目标确立, 人们明确了他们奖惩所依据的业绩目标, 许多经理认为职员们将会为实现目标勤免地工作, 经理人可做其他事情, 而不必持续监督。
但是, 诊断控制系统并非是绝对有效的控制。实际上, 由于目标或标准的压力, 可能引起控制失败。特别是被授权的经理能够计量业绩目标时, 就更加危险。例如, 当经理人的业绩目标有可能完不成时, 他们可能为保证目标实现制造虚假财务数据。因此, 诊断控制与其他三种控制杠杆结合使用是有益的。
诊断控制着眼于刚发生的和未来发生的。诊断控制的工具是采用大量管理会计工具, 如全面预算管理, 标准成本管理等。
4．6 绩效考评系统。
考评控制是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者的经济目标和经济行为。考评控制强调的是控制目标而不是控制过程,只要各级管理目标实现则企业战略目标将得以实现。
考评控制系统从控制环节看,包括考评指标的制定、考评程序与方法、考评结果与奖惩。考评控制系统从控制层级看,包括董事会对高级经理的考评控制、高级经理对部门经理的考评控制、部门经理对项目经理的考评控制。考评控制系统从控制内容角度看,包括财务绩效考评、管理绩效考评、质量技术绩效考评、作业绩效考评等。
考评控制系统的作用在于使各级管理者的员工明确自己的工作效果(目的) 与自身利益及上级、同级目标的关系,从而调动其主观能动性,规范其行为,为自身目标和企业目标的实现而努力。
考评控制系统的优点表现在:既有明确的控制目标,又有相应的灵活性,有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。考评控制系统的缺点表现在:缺少程序或过程控制,不利于随时发现与纠正偏差。考评控制系统相对于预算控制和制度控制是一种较高层次的控制。企业选择、应用考评控制系统,需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心,职工以为企业做贡献而自豪。
4．7 预算系统。
预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的经济目标和行为过程,调整与修正管理行为与目标偏差,保证各级管理目标和企业战略目标的实现。
预算控制系统从控制环节看,包括预算的制定、预算的执行、预算差异分析和纠正偏差。预算控制从控制层级看,包括公司预算控制、部门预算控制和项目预算控制。预算控制系统从控制内容角度看,包括经营预算控制、财务预算控制、资本支出预算控制。预算控制系统从控制标准角度看,包括比率标准刚性控制和总量标准弹性控制。
预算控制系统的作用在于使管理者及员工明确自身量化目标,并能及时发现行为偏差对目标的影响,从而可随时纠正偏差,保证目标任务的完成。
预算控制系统的优点表现在:企业行为量化标准明确;企业总体目标与个体目标紧密衔接;突出过程控制,可及时发现问题、纠正偏差。预算控制系统的缺点表现在:预算控制系统制定复杂;在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性;预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。
与边界控制系统相同,预算控制系统适用于或应用于所有的组织或企业。但对于管理环境和基础较差的企业,建立与执行预算控制难度较大;对于管理环境和基础很好的企业,预算控制相对容易,但过分强调预算控制可能束缚主观能动性。
在这七个控制系统中，目标协调节系统、信任控制系统、边界控制系统都属于自我控制系统，其在控制行为中所占比重，直接影响到控制系统的最终效果。加强三者在控制系统中的建设，充分发挥其控制优势也是控制系统发展的方向。
