谈工作中的吵架现象
谈工作中的吵架现象2007-4-18 焦慧敏
现在员工中普遍存在沟通不畅甚至吵架现象，有的人已习以为常，有的人差不多变成神经质，有的人选择消极应付，有的人选择逃避。为什么会这样？是人的素养不够，还是沟通能力不行？是规定太多太死，还是绩效考核惹的祸？是下级的问题，还是上级的问题？
事实到底怎样，先看看以下的实例：
一、工位上出现异常后规定IPQC开具《品质不良通知单》，再分别交工位负责人和工艺工程师签字，其中还规定一些对各方的具体要求。异常的原因分析、（临时）改善措施都有了后，流程单继续往下做。但从IPQC了解到的情况是，有时开具单子后，工位负责人总是拖延时间不及时签，甚至是死活不签，经常是IPQC人员追在工位负责人屁股跑，要求其签单，因为不签IPQC人员是有责任的。工位负责人也是一大堆的理由：交期急，检验的标准不明确等等。但奇怪的是工位负责人有时也有同样的遭遇：追着工艺工程师满车间跑，甚至搞得要吵架。一方说这是工艺问题，要求工艺工程师想办法，一方说这不是工艺问题，你们按规定做的好了，何必需要我们签这个字。再说，签了字也说不出什么改善措施来，不外乎就是加强过程管控加强培训什么的天天说来说去又无味无效的老一套。
各方是公说公有理，婆说婆有理，到底是谁有理？
其实是谁都有理，因为他们都是按规定做了。但又为什么要吵架呢？
问题之一是：吵架的双方为什么不报告上级和主管部门请求解决呢？
问题之二是：上一级主管在多次解决矛盾处理事务说下属缺少沟通能力之余，为什么没有想想根本的原因在哪里呢？
问题之三：根本的原因是规定的内容不合理。工艺工程师的职责是解决和处理工艺问题，但实际的要求是要他们除了操作规范、工艺要求（法）以外，还要全面分析质量异常问题（人、机、料、环、法）。
所以最好的办法是修正原有的规定：
IPQC（也包括操作者等）发现异常后，IPQC人员开具《品质不良通知单》，如果是简单的操作问题，就要求工位负责人签字并处理（员工考核、教育和培训，临时处理措施）。如果是往下做，在重新首检后判定是否有效。
如果首检不过，或者是工位负责人和IPQC人员都不能判定这是什么问题，就要求工艺工程师签字处理。工艺工程师认为这是操作问题，在工位负责人不能接受或理解的情况下，应有责任和义务指导他们如何操作（要耐心细致）。如果工艺工程师认为是工艺问题，就按规定的要求，分析原因，给出改善措施。如果认为既不是操作问题，也不是工艺问题，并且也确实不明白是什么问题，那么就一方面报告上级主管，一方面将问题移交给QA处理。（以上情况都没有吵架的必要！）
QA经过综合各方意见、过程、记录数据和实验等手段，对问题进行全面分析，得出最终结果。不能得出结果的，或结果无效的，就应有尽有该报告给管理者代表（后面需要的话还有副总经理、总经理、检验机构等）。（也不需要吵架！）
以上例子可以看出，做事没有规定不行，规定不合理也不行，规定不合理时吵架无济于事。上一级主管在处理事务时不要死搬硬套规定，要有一定临场判断处理的能力，找出问题的根本原因是什么，妥善去处理。
二、在处理《异常报告》和《纠正预防措施》中，往往也有吵架的时候。经理们要求QA课长或工艺课长按计划完成相关事项。QA课长或工艺课长对总任务会有一个初步的分析和判断，然后要求相关部门责任人按计划完成其中的分任务。但往往是接到分任务的人员由于各种原因没有很好地完成任务（交期或质量），这时经理就要按规定处罚课长，课长在表示冤屈之外，同时也按规定要处罚其下一级。这样的结果是哪一级都叫冤，工作的氛围严重遭到破坏，导致恶性循环。
碰到这种事情，上一级主管仅仅是劝架和扣分是不够的，总经理、经理也参与吵架或闹意见那更是乱了套。关键还是要找到根本的原因和改善措施，解决管理中的异常问题就像解决质量异常的问题是一样的道理！
先看看老师是如何给学生考试吧。这事大家都知道，老师把考卷发下来，在规定的时间内，不管学生有没有写完，不管学生是写对还是错，时间一到，一律上交！没有一个老师会在考试时等学生考满分了才交卷，除非是一般的练习。
而我们的QA课长还是工艺课长，交办的任务一定要达到自己的要求以后才算完，为什么不可以像考试一样，时间一到就要上交呢？反复把报告退来退去怎么不会吵架？不做题或做错题有何奇怪，每个人的能力、素养和目的等各不相同，怎么都会有你所理想的效果？各级主管要有是非的判断能力和对下属工作的时效性进行评价，合理安排计划就行了。何况下属或其他部门提供的信息也只是作为你的参考依据，是对是错的判断还得由你自己来。
据说有的《纠正预防措施》等异常问题长期没有结案，理由是相关部门还没有得出一个令人满意的结果。如果底下的人永远拿不出你满意的结果，你是否还要相约到永久呢？在工作中只有质量的要求，而没有时间的要求，哪里会有体系的适宜性和有效性呢？
以上例子可以得出：时间一到就要“交卷”的规定天经地义，达到一百分再交卷的要求不合理。作为下级或职能部门，不管事情办得怎么样，到了计划规定的时间，都必须向计划交办者反馈，否则还有什么执行力可言？
三、再如标准（的规定）本身也是引起吵架的罪魁祸首之一，不论是在公司内部部门之间，还是在和客户的交流上。比如IPQC说工位上制品质量不过，工位负责人说你拿一个足够详尽的标准给我看看，我的经验比你丰富，为啥我要听你的？何况任务又那么急！IPQC说，我的职责就是守好质量这一关，如果我说的你不听，我不是失职要受罚了？白天还好说，有上级有主管部门。一到夜里，上级都睡觉了，除了吵架或停工以外又能做什么！
这种情况下到底是谁说了算？困惑的是，有时候的结果是IPQC人员说的对，而有时候是工位负责人做的对！问题到底出在哪里？有人提出来让基层的主管拥有更多的权力可以自主决定，有人说离开了规定，一切会乱了套。
如果质量问题由IPQC最终说了算，可现在的IPQC人员听说没几个工龄超过二个月的。如果由工位负责人说了算，从最近对几个基层主管的面试结果来看，其专业知识、管理知识、经验和沟通能力等也是参差不齐，甚至差得让人担心。如果让工艺工程师说了算（就是最初的愿望），有几个是真正全面懂得所有工序的工艺问题分析和处理能力且达到一定的深度？全面质量管理知识更是欠缺了。
如果有一个大家都能认可的产品标准和检验标准就好了，大家每天手里拿着一个小本子，上面记着所有的产品标准和所有的操作规范（这样就不需要各级主管了），可惜这样的标准几乎没有一个！有的标准可以不断完善，但有的细节内容却不能一概而论。就像什么叫“毛剌”一样，谁能说哪个产品上没有“毛剌”，谁能说这样的“毛剌”客户是否能够接受？再比如在返工时需要对产品进行用酒精擦拭时，要求“轻轻”擦拭几下，谁能说“轻轻”是指用多少牛顿的力气？几下又是多少？标准也是一种尺度，而尺度都有一定的精确度。即使标准定的很详尽了，但没有可操作性又有何用。
这时候我认为规定很重要（简单的程序化），人更重要（复杂的简单化）。
规定是死的，人是活的，特别在规定没有说清楚，又恰好上级不在时，人的经验和判断力就起着关键而重要的作用。但这样的人我们给培养出来了吗？
以前我讲执行力时，引用了一个典故：别问加西亚是谁，只管把信送给他。
在十九世纪末，美国为了加州跟德克萨斯州的事，跟西班牙搞得很不愉快。后来西班牙发生内战的时候，美国就有意无意地支持他的反抗军。反抗军的领袖叫做加西亚，加西亚先生不知道现在在哪里，只听到人家说躲在古巴的山区里。于是美国总统就写了一封信，想托人带给他。听说有个叫做罗文先生的人，他认识加西亚，但至于加西亚的确切位置，我们认为罗文先生大概自己也不大清楚。美国总统要求他们的情报局把罗文先生找到，把这封信给他。说罗文先生，“这封信是我们总统写给加西亚先生的，听说你认识他，麻烦你把信转交给他。”罗文先生没有多一句话，就一声：“我尽我的力。”就走了。罗文先生把这封信装在胸前的一个皮囊里，经过翻山越岭，终于找到了加西亚。…
从这个故事里，我们知道办事有明确的目标和计划，能不能实现，关键要看你选的人是否具体所需的能力和素养，具体的中间细节不是谁能规定得了的，就是规定了也是没有实际价值的。罗文先生如果按照原先规定好的“程序”走的话，可能出门没过多久不是掉到河里去，或是被过马路时被车撞死，或是被敌人活捉枪毙了。执行力有三个流程：人员流程、决策流程和运营流程。最重要的是选对人，其次是决策要正确，最后是要做好每个环节的事。最后的环节如果有可能的话，上下之间要做好紧盯和回报的工作那就更好了（这个故事里做不到这一点）。
再比如在马路上开车或行人走人，死背交通规则，不注意应变，肯定会出事故的。
所以上面提出来的问题解决的办法是：
1、 把所有岗位上的人都培训好，达到需要的岗位胜任力。
2、 明确每天的计划和任务以及要求。
3、 给合适的人相应的授权，特别是其中有一个人要有最高的决策权。
（战场上通常活着的职位最高的就是最高领导人）
四、绩效考核的处罚带来的不满导致相互吵架的现象普遍存在。
绩效考核的目的已经反复强调：一是提高工作效率和工作质量，二是提高员工能力和素养，三是提高公司经营效益和员工福利待遇。但从结果来看，没有一个目的是达到预期效果的。问题不是出在该不该要绩效考核的问题，而是广大的员工特别是各级拿着“刀子”的主管对绩效考核的目的性、操作细节和要求有没有理解，是否真正懂得如何规范有效地操作所致。
现在总经理对下属的考核基本上还处于沟通交流阶段，一般很少处罚，或有扣分实际也没有对他们造成实质影响，目的是先要达到培训和产生共识的目的，何况方案本身也还不完善，处于试用状态，太动真格万一错了肯定不行！而经理门对下属可要严一点，接着是一级严一级，最后基层的员工遭到的“罪”最是多多了。当然也有的主管也会有测隐之心，不忍心天天拿着“刀子”砍人（好像这也不是办法）。
我的问题是，为什么每一级主管不是先以宣传教育为主，而是以罚代教呢？如果自己没有先做好宣传培训的工作而致使下属处罚，是不是要先罚一下自己呢？为什么没有想到员工的思想状态不行的时候，就是生产条件不具备，你的工作也是会做不好的吗？
另外，除了处罚之外，你有无针对你部门的具体情况，提出一些奖励措施呢？真正做到多奖少罚呢？比如利用好以前的奖励制度，重视员工的合理化建议等。
总之，吵架的形式差不多，吵架的原因有很多。吵架会带来很大的破坏性，但也可能给我们的工作改善带来很多有用的反思。我们不能只是在吵架中劝架，脱离了细致耐心的思想教育和培训工作作风，以罚代管。要想办法找出问题（管理工作和产品生产一样）的根本原因和改善措施，要在思想上树立以人为本的管理理念，正确理解和运用做事先做人（的思想工作）的道理。只要具备这样的能力和素养，企业才会有一个融洽的工作氛围，经营管理工作才会达到预期的效果。可以这么说有这样一条标准：当你的下属如果存在大量的思想问题，或是在工作中表现出消极应付没有工作激情，或具体表现出执行力不够时，你的管理能力和方法肯定就有问题了。 不错的文章建议各位读一下吧 的确很不错哦，在很多公司都会出现类似情况． 很好的一篇文章.值得看看!:013 呵呵！
本位注意严重！或许换位思考能解决问题！
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